前阿里巴巴集团HR VP黄旭通过本文，为我们深入浅出地讲解了人才盘点目的、策略和手段，直击许多企业的管理痛点。

黄旭提出了13+1体系，他详细列出了企业管理中最重要的14个模块，人才盘点是其中第13个模块。他强调人才排位的“271”理论，认为人才盘点主要目的是让最优秀的人“冒出来”，把不合适的人找出来……

人才盘点好比打麻将。打麻将时，我们会根据牌面，理出策略思路，再不断地通过抓牌、理牌、换牌，一步步地调出一手好牌，最后去打赢每一局。人才盘点就是抓牌、理牌这个动作，目的就是要理出一手好牌，好牌即人才。企业能通过人才，去实现短期、中期、长期目标。

HOW：人才盘点怎么做？

 

人才盘点是13+1体系里的第13个模块。要做好，还需要前面的模块做基础。（见图）

在商业层面，要确定好公司的三年规划（中期目标）和公司一年最重要的1～3件事（短期目标），因为这些都是人才盘点要瞄准的靶子。

再往下，在组织保障层面，要把合适的人放在合适的位置（分工）、明确班子里每个人的一年1-3件事（分任务）、做好执行计划（分资源，达到目标需要多少人、钱、时间）、明确的奖励和惩罚机制。这四点分别依次对应：组织架构、KPI、计划和激励机制。

最后，在执行力层面，每周和每月对目标执行情况进行跟踪反馈（过程管理）；每季、每半年和一年进行阶段性考核，包括自评、进行“ 271”排序、兑现奖罚和绩效面谈。

绩效管理是人才盘点的依据。这里所说的绩效管理是指全面的绩效管理，包括确定CEO的目标（即公司的目标，模块5和6），到转化为班子的目标（模块7/8/9/10），再到过程反馈（模块11）和阶段性评估（模块12）。

有了上面这些基础之后，我们再来看看人才盘点具体怎么操作。

首先是确定谁来负责人才盘点。

建议CEO负责 30%，管理班子负责50%， HR负责20%。其中，这里面工作量最大的是班子，而非HR。他们要为一年一次的汇报做好充分的准备，然后再约时间和 CEO进行讨论，把自己手里的牌逐个盘点一遍，并讨论和确定行动方案。

其次是盘点哪些人。

这里建议每个人要盘点三种人：

第一种人：是直接下属，约有5～10个人。马云说过，如果管理者连自己的下属和老婆闹离婚都不知道，那就是失职。所以对自己的直接下属要了解得很清楚。

第二种人：是下下级中最优秀的20%和最差的10%，约有10～20个人。

第三种人：专业明星， 约有10～20个人。这些专业岗位中的顶尖人才很容易被企业忽略，例如，最重要的销售、设计师、技术专家等人才。阿里巴巴曾经有一位技术大拿，外号冯大师。他曾经是甲骨文（ Oracle）在全世界范围内屈指可数的、通过认证的 10个数据库专家之一。阿里巴巴有两套职级体系，一个是管理序列（ M），一个是专业序列（ P）。他位列P11，和M6同级，都是副总裁待遇。

上面这三种人相当于管理者的“三手牌”，加起来刚好一副扑克牌。CEO和管理班子成员，每个人都要管理好自己的这副牌，知道谁是“A”，谁是“K”，谁是“Q”，谁是“J”。

了解了盘点的主体和对象，接下来就要明白盘点的内容。

人才盘点应该是直白而亲切的，类似学校中班主任给学生写评语，需要做的是由管理班子主导，把脑中对人的看法白纸黑字记录下来，然后和CEO坐下来一起讨论，确定对其未来的打算。

为了提高人才盘点的讨论效率，要为每个员工准备基本档案：简历、绩效、八卦。

简历：员工的个人基本资料，加入公司前做过什么，在哪里读书，是什么专业等；

绩效评估：员工以往的绩效评估记录，特别是最近两三年的；

八卦：和员工有关的、好玩的、有趣的事。 

管理者要对员工有更立体、更全面的认知，就要了解每个人的“心”“脑”“手”“钱包”。

心：指个人兴趣爱好、激情所在；

脑：指个人思考问题的方式和习惯，这取决于家庭、教育和工作阅历；

手：个人能力和业绩情况，特别要注意他近三年取得的成果和业绩；

钱包：个人的工资、奖金、股票、机会等情况，能反映出他的利益、需求是什么，如何将他的利益和企业结合起来。

绩效评估：员工以往的绩效评估记录，特别是最近两三年的；

八卦：和员工有关的、好玩的、有趣的事。 

接下来要盘点的内容是员工正处于什么状态（见下图，舒适圈、挑战圈和恐慌圈）

工作中，有的人处在舒适圈，我们需要把他“踢”出来。有的人处在恐慌圈，我们需要拉他一把。一个员工最好的工作状态，是一只脚在挑战圈，一只脚在恐慌圈。

 

那么，怎么才能激发出员工这样的状态呢？举个例子，某连锁品牌的重庆店的总经理已经在同一个岗位上连续工作了9年，完全失去激情。他早应该在工作第3、4年时被解放出来去做更大的事，比如去负责某个省或某个大区。

也就是说，每个员工需要“三年动一动”。

上述准备工作，一般耗时1～2个月。有了这些信息后，就可以做人才盘点的讨论和行动部分。

讨论的形式是每一位管理班子成员和 CEO预约时间开会，讨论自己手中的每一张牌。耗时半天到一天，对应的 HR负责人也要一起参与。

讨论结果一定要落实到行动。例如，未来1～3个月要做什么，是调岗还是不动，是加工资还是谈话，或者需要观察一个月再决定，都要白纸黑字地记录下来并跟进。在这过程中要特别注意一点：用人之长，避其之短。

本文由儒思HR实战智库（ID：cuixg111）整理编辑，作者黄旭，内容来源网络素材。若须引用或转载，请务必注明。版权归原作者所有，如有问题请联系后台，侵删。