编者按：人类是非常有弹性和高度适应性的生物。一次大流行病使这一点显而易见。考虑一下自世界卫生组织宣布Covid-19为大流行病以来的8个月里，我们发生了多少变化，以及我们发生了多少变化。各国政府和企业开始重视这种病毒，并发布了就地避难和在家工作的命令。3月初，我提出，冠状病毒大流行将是企业转型的一大催化剂。我预测，它将加速从模拟经济向数字经济的转型。我是对的，然而我在想象它将是多么重要的催化剂以及可能带来的机会时，可能没有注意到这一点。 事实上，冠状病毒不仅加速了变革，还引发了一场商业革命，这表明投资人力资本可能是我们创造长期价值的最谨慎的赌注。



冠状病毒引发了一场变革

在我之前为高等教育校长和教务长提供建议的工作中，我经常听到某些课程，更具体地说，某些教师 "永远不会在网上授课"。 然而，在短短两周内，各级学校都开发了远程学习项目。当我为高级企业领导提供建议时，我经常听到领导们对管理远程团队的想法感到不舒服。现在，当我与这些领导人交谈时，他们告诉我，他们对在家工作的顺利程度感到惊讶。

要知道，这些情况都不理想，但它们显示了我们巨大的适应能力。它们显示了我们似乎有无限的能力在面对深刻的挑战时变得更加人性化。学校和企业适应了在家学习和工作，而全球的公司则转变了产品线，改变了流程，重塑了整个业务。我们从根本上改变了我们的工作方式、工作地点和工作内容。

尽管许多人渴望我们在流行病前的 "正常 "生活，但事实是，我们从这场被迫的社会实验中学到了太多的东西，无法 "回到 "过去的生活方式。我们可能还不知道下一个新常态会是什么样子，但很明显，我们不能再回去了。远程呈现--从医疗服务到远程学习，再到远程工作--都将继续存在。事实证明，将远程工作建立在信任和透明基础上的公司和领导者更有弹性，更能够适应新的商业速度。


事实上，根据麦肯锡研究人员的研究，从3月中旬到5月中旬的8周时间里，当企业适应大流行病驱动的运营变革需求时，我们向数字化转型的进程快进了5年。 同样，埃森哲的首席执行官也注意到了应对疫情所引发的快速变化，他最近表示："今天，我们在云计算中的比例是20%。我们正在向80%发展，[而且]不是在十年内发生，而是在五年内发生。"

在这种快速发展的转型模糊中，我们很容易勾勒出技术、工具和服务的应用，而忽略了更重要的业务进化，所以我们要明确一点：数字化转型的核心是人的转型。无论工具变得多么复杂，工具都需要人，当新工具成为必需品时，我们人类也迅速适应。以至于可以说，我们正在进入一个新的经济时代--人力资本时代。



超越培训的价值，人力资本时代的到来

在人力资本时代，投资于人的潜能是最有价值的资本形式，它比投资于劳动力培训和再培训要多得多。事实上，这根本不是一种再技能的投资。 重新技能要求我们知道准确的技能和知识，这些技能和知识需要下载到人类身上，以更新我们的劳动力。世界的发展速度实在是太快了，在这种速度下，这种编纂和转让的培训模式是不够的。

当然，重新掌握技能是必要的，但就像我们技术的软件更新一样，重新掌握技能将成为一种生活方式。我们需要超越再培训，投资于学习和体验，以释放人类在已知知识边缘之外的潜力。在HCE中，公司共同学习的速度将比个人单独学习的速度更快，这样工人们就会发展出为客户创造价值的能力，甚至在客户知道他们需要或想要的时候，他们就已经知道了。欧特克的Mickey McManus说得比我更好。"人类就是我们所说的激情，但激情这个词太弱了。人类无法控制自己。人类对东西进行翻炒。Humans putter and create. Humans can't be stopped. 他们无法被阻止。" 正是因为这个原因，我们需要超越玩追赶与重新技能，对人类进行更深层次的投资，以便我们可以探索超越我们目前的边界。

五年多来，我一直在用这张图来解释从一次性的重新技能培训转变为持续学习的必要性。现在，这种转变的必要性已经变得至关重要。



人力资本时代取代股东价值时代

人力资本时代是继股东价值时代之后的又一个时代，正如经济学家米尔顿-弗里德曼在1970年的著名论述那样，在近五十年的时间里，公司的工作重点是为股东提供利润。虽然这一时期确实为投资者带来了超额回报，但根据德勤的转变指数研究，这一时期的资产回报率（ROA，即投资创造的实际价值）却在不断下降。对利润的短视导致了自大萧条以来最高水平的收入不平等（皮尤研究）。哈佛大学经济学家Raj Chetty认为，在同一时间，社会流动性下降了一半。简单来说，这意味着我们不再创造新的高收入纳税人（社会流动性），我们播种了更少的消费者来推动我们的经济（收入不平等）。这种停滞的长期后果才刚刚开始影响我们。

股东价值时代依靠的是可扩展的效率，德勤的哈格尔创造了一个术语，用来描述公司专注于降低风险和不确定性以扩大规模。"对削减成本和提高规模效率的关注，具有讽刺意味的是，随着时间的推移，效率越来越低。"Hagel最近告诉我。股东价值时代是一场零和游戏，对太多的人来说，它开到了零。即便是利用技术取代人力，以及技术平台带来的效率，通过将工作转移到合同工身上来降低员工成本，我们也将股东价值时代进行到底。

然而，在人力资本时代，员工真正成为一种需要培养的资产，而不是需要管理的费用。创造客户价值是目标，投资者回报是副产品。还记得那句谚语吗？"公司最大的资产是每天晚上走出大门"。这是一个很好的想法，但在股东价值时代，公司往往会很快把员工送出门外，而不是对他们进行新的必要工作的再培训。现在，在人力资本时代，企业领导者现在可以理直气壮地重复这句格言了。

"与其因为工作被技术接管而裁员，"哈格尔告诉我，"企业需要关注人力资本，重新定义工人的工作，使他们专注于解决看不见的问题和机会，以创造更多价值。这就需要将重点从'再技能'转移到培养人类持久的能力上，比如好奇心、想象力、创造力和情商--但这一切都是为了创造环境，帮助工人更快地学习。"

在这种情况下，资产回报率又开始增长，因为公司的重点变成了实际的增长和价值创造，而不是标志着股东价值时代的价值提取。2019年8月，美国知名企业CEO协会 "商业圆桌会议"（Business Roundtable）转而提出了米尔顿-弗里德曼的经济观。商业圆桌会议写道，公司的目的必须大于简单地为股东创造利润。相反，目标必须是 "促进一个为所有人服务的经济"。 那么，为了实现这一目标，企业必须把人力资本作为最大的资产和最有价值的资本来优先考虑。



人力资本时代要从长计议

不过目前，我们在领导公司的时候，往往是一边开车一边看后视镜。在慢速行驶时，这是一个相当危险的特技；当速度加快时，后视驾驶就变成了杀人。 今天，我们开车的速度，让只看引擎盖变得很危险。如果我们要成为人力资本时代的成功领导者，就必须把目光远远地投向地平线，以满足今天的客户需求和明天的投资者需求。与股东价值时代将投资者置于客户之前不同，在新时代，我们将首先关注客户，为投资者带来价值。只有将目光投向远方，我们才能发展出满足当前机会的能力，并更谨慎地投资于员工，以扩大我们的能力，为未知的机会开发长期价值。

COVID-19强迫发行

虽然快速的转型、远程学习和工作的强制实验并不理想，但它们确实为这个新的人力资本时代提供了一条前进的道路。然而，要想跨入这个新时代，我们需要在这条转型之路上继续走下去，要像关注技术一样强烈地关注人。 为了实现最佳价值，我们要明确：人力资本时代意味着所有的人，在这里，我们还有很多工作要做，以消除阻碍我们释放更多人的潜力的结构性障碍。

股东价值时代把麻烦的观念和做法刻在了我们的管理运作中，如果我们要在人力资本时代茁壮成长，就必须打破这些习惯。我们需要打破领导层注重股价、季度业绩和年度奖金的短期思维习惯。我们亟需破除阻碍每个劳动者充分体现自身价值的制度性压迫。我们需要建立更好更强的领导能力，打破可伸缩的效率习惯，拥抱可伸缩的学习和能力建设。

在接下来的几周里，我将深入探讨其中的每一个观点，为企业领导者提供一个蓝图，让他们在这个充满挑战但又必不可少的转型中游刃有余。

我们已经将股东价值理论追到了丑陋的尽头。世界经济论坛最近预测，COVID-19大流行加速了我们对立即重新技能的需求。在未来4年内，约有50%的现有劳动力需要接受再培训。世界经济论坛提出，到2025年，最需要的技能包括：分析性思维、创造力、领导力和社会影响力。这些都是用一生时间培养出来的技能。 它们是对能力建设的投资。重新掌握技能不会是一次性的事情，而是满足今天和明天所必需的持续和不断增加的需求。为了创造长期价值，我们需要对人的能力进行深度投资。

约翰-肯尼迪总统在谈到我国的太空计划时有一句名言："我们选择登月，不是因为它容易，而是因为它难；因为这个目标将有助于组织和衡量我们最好的精力和技能；因为这个挑战是我们愿意接受的，是我们不愿推迟的，是我们打算赢得的。" .”

人力资本时代是一个月球。对我们的劳动力进行大规模的重新调整和投资，实际上将衡量我们 "最好的精力"。它不能被推迟。

人力资本时代已经到来。



作者：希瑟·麦戈万