一位HR提出了这样的问题：

目前入职一家初创公司，公司计划3年内能做到有条件吸引外部资金的优质企业。

对于人力资源方面，老板没有给我指标和定向，都让我自行决定。

之前都是在大型企业任职，这一下子到初创企业不知道如何下手了。

我要从哪些方面入手，把公司的人力资源体系搭建好呢？

每一个有责任心的HR尤其是在刚进入一家企业都想做点事情，希望以此让老板看到自己的努力和价值。

但结果却是，当你什么都想做，越做越多，反而最后老板看不到你的价值。

因为你已经被很多事务性工作所包围。

再往后，当你越熟悉这家企业，你可能越是不清楚你真正应该干什么。

原因就是，你在一开始就偏离了工作的方向和重点。

HR工作的核心，不是先做事情，而是先了解人。

你都不了解你的“老板”，他怎么会认可你做得事情呢？

 

01、先懂你的“老板”

不同阶段的企业老板关心的事情不一样，所以对HR的要求也不一样。

比如初创公司老板可能并不关心人力资源体系。

因为这个阶段，企业的业务方向或许都还没有完全定下来。

业务没定，人力的很多东西也很难固定下来。

随时都处于变化当中，使得这个阶段老板更关注业务、关心业绩，关注人。

我这块业务需要一个能力强的人，你给我招来没有？

公司这块业务做不下去了，或我不想要的人你能不能给我弄走？

好不容易人招齐活了，怎样激励他们更好地干活？

当然，可能不同的企业、不同的老板想法不一样。

HR要先弄清楚你的老板想要什么？希望你帮他做什么？

而不是你想干什么。

之所以老板没有给你指标和定向，也在于这个阶段连老板自己或许都不知道人力该做什么。

聪明的HR不是等老板派活，也不是HR自己闭门造车做自己想做的事情。

而是去找老板沟通。

了解他现在最大的困扰是什么？他希望招什么样的人？公司目前的现状哪些是他不满意的希望有改善。

HR在获取这些信息之后，要去做诊断和分析的。

从老板提供的信息里敏锐地去发现和分析“市场需求和机会”。

即老板提出的这些困惑和愿望，哪些是和人力相关的，哪些是在人力这块可以做点事情的。

比如他提到想招一个什么样的人，你就知道，哦，原来老板需要这样的人。

那么你就清楚了公司关键岗位的人才画像。

比如你发现相比较所谓的经验技能，你的老板更喜欢年轻、有创新思维的人。

这个时候你就要调整你的招聘方向，不要再给他推那些虽然经验丰富但年龄偏大、思维固化的候选人。

而是推送具备较好的学历背景、有优质的潜力，思维开阔、有独到观点的年轻候选人。

就老板或业务领导的痛点与需求去制定自己的工作方向和目标，才能更容易做出成绩，更能被老板和业务所认可。

有了这个基础，后面所有的工作都会好做，并且你的成长也是快速的。

做得好的HR，不一定是最辛苦的，也不一定是最努力的。

但他一定是做对了事情。

 

02、再关注“核心”员工

老板最关心的部门和岗位是什么？

老板一般关心两类人：

一类是已经在给公司带来业绩收入的人。


一类是有很好的潜力认为他未来能给公司带来收入的人。

所以，创业公司的HR需要关注两部分员工：

一部分是真的有本事，是老板重金挖过来或愿意给高薪的牛人。

这样的人可能在看重钱的份上也冲着一部分的愿景来的。

那这些牛人如果不是你招的，你是否了解他们的背景和经历？

是不是要让他们起到标榜示范的作用，给他们更多展示自己的机会，让其分享经验，让其带教新人。

和他们搞好关系，多沟通多关注他们的动态，一有风吹草动你也是第一个知道的人。

还有一部分是潜力不错的新人，因为经验不足来到初创公司，但人很聪明、灵活，也有拼劲。

如果把他们用好，也是企业非常宝贵的财富。

这两类核心员工，是HR重点要了解和维护的。

如何招到这样的人，如何搞好与他们的关系，如何激励和留住他们。

 

03、最后，你能“提供”什么？

当你了解了老板的意图和核心员工的诉求之后，可能你会发现要做的事情会很多。

结合自己的能力、企业的实际和你拥有的资源：

来选择哪些事情该做，哪些不该做；哪些现在要做，哪些现在不能做。

我有一位HR朋友L刚加入一家企业的时候，这家企业并不是刚成立，有快6年了，因为疫情的原因，公司做了转型。

相当于是二次创业，也还处于创业的状态。

公司业务种类和业务量变少了，员工规模也从之前的100多人减少到现在的60多人。

才入职一周多，她就觉得有很多事情要做。

我说你先别急着去做事，如果只选择一样事情去做，你会做什么。

她说怎么可能就只做一件事情呢。

当我了解她的情况和企业的情况之后，我和她说你最先要做得是培训。

她问为什么。

一是能快速了解公司业务。

这家企业是做房地产的，她之前从来没有在这个行业呆过，每个业务人员进来都会先培训行业基本业务常识后才能上岗。

而HR入职了却没有人给我们HR培训业务。

所以需要我们自己主动去学习，主动去发现学习的渠道和资源。

这家企业80%的员工是分散在各个不同区域的，所以只有去到第一现场，才能更快速了解公司业务。

通过培训，无论是HR给新员工培训，还是HR参与业务会议接受业务培训，是最好的业务融合与业务学习的方式。

二是能快速了解公司关键岗位的人才。

通过培训，能帮助HR和业务融合、破冰，这个过程也让你更快速了解业务的关键人才。

他们是什么样的一群人，他们的背景和经历？

当你试着去了解他们，他们也才会试着去接纳你和配合HR的工作。

三是能快速提升新员工的归属感，和团队协作力。

培训就是串联业务老大和核心员工的一根纽带，让他们彼此通过这个过程互相被看见、被赋能。

当然培训的方式有很多，既可以是新人座谈式，也可以是老人分享式，还可以是集体团建式，甚至是文化工作坊。（end）

培训可以激励员工，但公司最重要的激励手段，其实是薪酬。

人才激励系统分为三部分：

1、组织岗位体系，解决员工的活力问题；

2、薪酬福利体系，解决员工的动力问题；

3、绩效体系，解决员工的压力问题。

一个好的组织是既有活力，又有动力和压力的组织。

原来我们谈人才的激励，想到的就是薪酬和福利。

在这个时代，涨薪很难提高员工的积极性。

目前这个阶段，给员工涨10%的工资，没人会满意；涨20%，也就高兴一周。

所以要把人力资源各板块充分、系统地应用起来。

例如，员工入职的第一天，企业给员工讲职业生涯发展通道、晋升管理办法。

或者我们告诉员工，在绩效辅导周期内，每个月您的上级会为你进行一次绩效辅导。

两种方式，新员工的感受度完全不一样。