“HR的七大通病：一、迷惑于高深的管理理念和工具，却不知管理的精髓在于行，而不在于知；

二、严重匮乏于专业知识和实践知识，只是一知半解；

三、HR既是公司利益的维护者，也是员工利益的代言人，往往我们是前者；

四、自我定位模糊：首先要做好后勤保障的服务工作，继而担当控制、咨询、变革和创新的角色。 控制：不是过分没有原则的服务。咨询：对其他部门提出的问题给出可行性的建议。变革：企业遇到困境时，提出解决方案。

五、沟通能力的缺乏：不要把老板不重视人力资源管理作为借口；

六、缺乏对公司业务、各部门业务的真正理解；七、系统思考能力的缺失，忙于流程性和事务性工作，而不思考事情的根源。”

以上是摘抄 @好好学习_天天向上007 的微博。个人认为反应了很多公司HR的矛盾和困境。

 

1、HR是干什么的？
是人都说企业最宝贵的资产是人才，但很多公司往往设有CEO，COO，CFO，CIO，把控着公司资源和决策权，而负责人力资源的头是人事经理，往往还不正经干人事。好不容易弄个HRD还得兼着行政总监，光管一干人等的吃喝拉撒就脚底抽筋了，哪还有心思做人才战略？在这种公司里，小HR的定位是秘书，HRD撑死了是个秘书长或者办公厅主任。

 

 

角色的错位是诸多病痛的根源。

 

 

2、HR能干什么？
十几年前从人事劳资部门改制，HR进行了专业化的职能模块配置，招聘、薪资、培训、员工关系各守一摊；前几年开始流行HRBP这个概念，我们不仅要做服务生，而且要做合伙人；近几年又流行海陆空立体作战，集团铁三角：COE负责政策制定和方案解决；共享服务中心负责标准化执行和运营效率提升；HRBP负责内部客户需求支持和反馈。HRD也晋升至HRVP级别，进入了最高管理委员会。

 
似乎万事具备，只欠东风。就差纠正其它部门对我们的角色定位了。

 
3、HR都在干些什么？
翻了牌子并不代表能责任和能力的跃升，重组也绝不保证起死回生。翻牌后的HR们面临的挑战更大。近期一项CEO的调查表明，80%以上的CEO认为人才管理问题是企业发展面临的最重要的瓶颈问题之一，与此同时，只有18%的CEO们对他们企业的HR工作表示满意。同期对HRD们的调查表明，83%的HRD们希望能得到更多的资源配置以开展策略性的工作，他们认为目前的日常事务性工作占据了太多的资源和时间。

 
这病该怎么治啊？

 

 

吃着火锅还唱着歌，我们就唱国际歌：“从来就没有救世主，也没有什么神仙皇帝”。一切问题还得靠自己的双手解决。

 

 
HR怎么样纠正角色的错位？

针对七种病痛，HR们大概可从七个方面进行角色的自我定位，增加在公司里的话语权和影响力：

1、沟通时理解客户需求，实施时超越客户需求
客户没有说出来的需求往往才是真实的需求。有时客户提出他认为的最佳解决方案让你去实施，你应该进一步挖掘，发现问题根本。客户往往只有需求，甚至他连自己的需求也不知道，只是知道出了问题。一味的迎合客户的显性需求而不注意解决根本问题，会使结果不尽如人意，从而丧失客户信任。而一旦就解决方案达成一致，就要努力实施，使结果超出客户原来的期望。

 

 

2、步步为营，累积信任
如果目前的HR基础设施薄弱，就不要好高骛远。做好份内的工作是赢取信任的基础。步步为营，以守为攻，累积信任，不失为万全之策。HR角色的优劣势都是不在一线。我们比其它部门有更大战略纵深，不该挑头的时候就甘当后勤保障，辅助其它部门成功。尖刀连固然容易得到头功，没有后勤保障也是枉然。只要在公司业务重大战役中起到支持保障作用，不拖后腿，胜利后拿个二等功也是必然的。从秘书到秘书长再到市委书记，这是一条最靠谱的晋升路径。

 

 

3、掌握专业技能，争做一字之师
我们HR是一个generalist，但同时一定是某一方面的specialist。术业有专攻，虽然选、育、用、留是个人都能整出一套方法论来，我们的优势是比业务部门有更大把的时间去研究琢磨。专家往往是自封的，砖家是往往是让别人给扔的。当部门前来征询哪怕一个极小的意见的时候，能不能“只改一个字”就让人心悦诚服，才是我们从砖家变成专家的捷径。

 

 

4、整合公司资源，多元跨界经营
在公司组织结构里面，所有的职能部门都有比较清晰的角色定位，但往往对HR的定位模糊，因为捧得起的HRD可以做军师诸葛亮，捧不起的HRD只能做大内总管。只要利用模糊的角色定位，打破固有定位，积极主动参与关于人才方面的决策过程，是增强影响力的一个方法。我们的角色天生适合做协调者以整合各部门资源，做沟通者使员工和管理层互相理解配合，做变革的推动者使组织和员工个体适应新的环境和战略。这需要我们跳出框框，掌握多方面信息，穿针引线。

 

 

5、远瞩人才趋势，未雨也要绸缪
总经理的工作最简单，主要是在短期和长期利益当中做平衡决策，以分配企业资源。相比业务线强势部门，HR在人才管理上要获得资源投入比较困难，因为相对长的投资回报期和不易衡量的投入产出比。利用我们掌握的人才信息趋势，向业务部门和总经理提出长期人才战略规划，用财务回报模型来解释投入产出比，未雨绸缪的提示中长期风险，就能够显示出我们的专业和战略视野。

 
6、进攻要做急先锋，防守甘当清道夫
时机成熟的时候，HR应当勇于成为开路急先锋。做先锋是要领军令状的，搞不好是要掉脑袋的，因此销售往往比HR有压力和魄力。但谁说希望得到更多尊重来着？不敢披荆斩棘，那么固守城池加强防守总可以吧？有时候守住门比射进门能够赢得更多的尊重。

 

 

7、不仅做顾问，而且要做行为表率
最近热炒高管领导力培训。HR部门用数据和案例证明，人才管理的重中之重是帮助企业提高管理层的领导力，企业文化塑造和团队的凝聚力就取决于管理者的领导力。HR告诉各部门高管承担起领导责任，人才的吸引和保留取决于各位领导。我们这是在做顾问工作，我说，你做，做不好，你执行有问题。HR能不能以身作则，知行合一的作出领导力行为表率，是其它部门另眼相看HR的试金石。