一个主管最近比较苦恼，觉得自己的下属工作不得力。这个主管说，人们常说“没有不好的下属，只有不好的主管”，因此经常自责自己哪里不对，是不是对员工的培训和辅导不够。

 
“没有不好的下属，只有不好的主管”这句话没错，可以理解为主管要把员工带好，带好的含义可以是把合适的人放到合适的位置，而不是硬要在一个岗位上把表现不好的员工带成表现好。如果考虑到主管可以调整员工岗位甚至淘汰不合适的员工，那么就不用那么自责和苦恼。

 

现实中的好员工往往不是靠培训和辅导出来的，而是挑选或磨练出来的。获得好员工不是一蹴而就的，主管往往要经过多重工作才可以获得真正的好员工：

1、选才把关
见过的人越多，越觉得选才的重要，不要指望把一个本质不合适的人能够培训成合适的人。在实际招聘中，选才时容易出现两种问题：一是因时间紧急候选人缺乏而放宽录用标准；二是用人主管只重工作经验的匹配而忽略价值观和基本素质的考察。

 

这两类情况常常会导致后续管理中的很多问题。把一个不胜任或不合适的人招募进来，要花很大的精力的培养和引导，经验缺乏还好培养一点，如果是价值观或基本素质缺乏培养基本是做无用功，如果希望找一个能爬树的，千万不要因为手头有头猪而为了省事而指望先招进来然后培训猪上树。

 

选才把关非常重要，值得花时间精力来做这件事情。很多主管团队的问题都是因为主管在选才时马马乎乎对付一下造成的。平时做好队伍的梯队建设，往往不会有那么紧急的招聘；如果市场上候选人确实不够，在经验上可以适当放宽，但也不能放宽价值观和基本素质的标准。

 

2、任务磨练
培养员工的过程中，培训和辅导能够起到的作用很有限，前提还是这个员工有很强的自我提升意识和需求。培养员工最有效的方法是用实际工作和任务来锻炼甚至是磨练员工，有悟性的员工在不断接收新任务的过程获得了经验的积累和能力的提升。

 

循序渐进地给难度不同的任务让员工去完成，观察员工分析问题解决问题的思路和方法，观察员工与周围人沟通协调的水平，适当地让员工跟在身旁一起参与一些项目给予示范。有悟性的员工自然可以体会掌握工作的要点，而没有悟性的员工即使给予明确的讲解也未必会明白和运用。

 

用实际工作来培养和检验员工是最有效的，一切好的因素如好教育背景、好工作经验、好态度、好人品等等都要体现在工作的结果上。工作能做好的才是好员工，工作做不好的其他再好对这个岗位来说也没什么用。

 

 

3、优胜劣汰
一个好的团队内部一定需要有优胜劣汰的机制，一定要让团队成员有危机意识。这种优胜劣汰可以是公司优质资源需要通过竞争来分配，可以是工作内容按一定规则的重新分配，也可以是员工的提拔和淘汰。危机意识不一定是指员工对自己工作岗位稳定与否的危机意识，而是指员工对市场环境保持警觉和对工作保持自我否定和精益求精的意识。

 

一团和气，四平八稳，安逸舒服的团队工作氛围很难激发出员工的潜能，也很难培养出好员工。很多主管把团队气氛和工作结果混淆了，一个好的主管需要营造良好的团队氛围，要团结，要让员工感觉到安全感，让员工舒心，但这些氛围是建立在良好的工作结果基础上的，要让工作结果好的员工舒心，让工作结果差的员工提心吊胆才对。

 

淘汰一个不合格的新员工是很多主管容易做出的决定，一个新主管来淘汰一个不合格的老员工也是容易做出的决定，而一个老主管却往往很难做出决定去淘汰一个不合格的老员工。以前的好员工未必在现在还是好员工，一个团队长期的稳定和毫无改变往往不是好事，这样的团队中可能感情因素往往在取代客观评估标准在起作用，这时往往需要外来力量打破旧的平衡，建立新的秩序。从团队内部来说有些残忍，从企业的角度看，是企业发展必须面对和处理的。

 

好员工不是天生就有的，也不是一成不变的。好员工需要精心挑选，不断用任务来磨练，并通过优胜劣汰动态来获得。（作者：江帆 微信公众号:HRideas）