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只需五个锦囊，HR价值超乎你想象！近期管理界对HR职能的批评甚嚣尘上并得到了广泛的响应，尤其在美国。其中最主要的批评是：HR管理者过于关注“行政事务工作”，缺乏远见和战略眼光。这些评论并非新事。类似的批评之所以一再爆发，是因为我们都不愿意被人颐指气使。在组织生活中，没有一个群体能像HR部门一样（连财务部门都不行），系统性地掌控我们的一举一动。当HR指示我们要改变与他人互动的方式，尤其是对待下属的方式时，我们会充满抗

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2015年08月04日
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你适不适合做HR？看HR的五层性格模型究竟什么样性格的人适合从事人力资源管理工作？九型人格、MBTI、霍兰德等各种测试工具给了我们不同的结果，但由于主持测试者的水平决定了测试结果的准确度，而且复杂的测试结果表述也往往让做自我测试的非专业人士摸不着头脑。在此，笔者提出一个通俗易懂的HR五层性格模型。看看身为HR的你到了哪一层？第一层：所有人力资源管理者应当必备的性格无论处于部门的什么职位，HR在员工眼里都是掌握很多员

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2015年07月03日
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HR成为业务伙伴需具备的核心技能近年来，人力资源（HR）专业人士成为业务伙伴（Business Partner，简称HRBP）已经成为行业共识，许多公司也将其作为人力资源部的发展方向。成为合格的HRBP，需具备以下六项核心技能。系统思考人力资源工作是一项系统工程，涉及许多利益相关者（即“实体”），相互之间也存在诸多复杂而微妙的关联。因此，要想做好这项工作，必须具备系统思考的

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2015年06月01日
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把一件事情做透有个工作了5年的HR问我，她最近参加了几个公司HR岗位的面试都没有下文，是什么原因？根据她介绍的过往工作，我说，从你对工作的描述看，感觉你没有把事情做透，只是浅尝即止，给人的印象是不够专业，并且缺乏做事的思路和方法。给人这样的印象可能有两种原因，一种原因自己以前做过的事情不错，但不会总结不会很好地表达出来；另一种原因是以前事情确实没有做过或者没有做透，自然讲不出来。现实中很多员工的

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2014年06月20日
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HR的关键思维突破：Outside In（3）客户和你想的不一样已经有人对HR的内部客户及其具体需求进行过整理和分析，这里不再重复。客户导向，首先是一种态度。因此，我想结合对市场营销和人力资源实践的一点观察，总结出几条特点，以使你对客户导向这个事，有些更深的体会。这其中第一条就是，客户和你想的不一样。宝洁：客户是老板前面我们提到，雷富礼将“客户是老板”作为宝洁的基本理念。在宝洁回归客

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2014年05月22日

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角色的错位，HR该如何赢得尊重 “HR的七大通病：一、迷惑于高深的管理理念和工具，却不知管理的精髓在于行，而不在于知；二、严重匮乏于专业知识和实践知识，只是一知半解；三、HR既是公司利益的维护者，也是员工利益的代言人，往往我们是前者；四、自我定位模糊：首先要做好后勤保障的服务工作，继而担当控制、咨询、变革和创新的角色。控制：不是过分没有原则的服务。咨询：对其他部门提出的问题给出可行性的建议。变革：企业遇到困境时，提

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2014年05月06日
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组织如何避免走向官僚主义——之如何设置职能部门（中）设立职能部门的第二个原则是：应该把专门监督和检查别人工作的部门和人员压到最低，最理想的状态是企业中没有专职“警察”! 这方面的最典型的例子是审计部门。现在很多公司都有内部审计部。这些公司看起来让人感到很正规：是呀，谁做事都有疏忽的时候，更何况还有禁不住诱惑做坏事的员工，如果有专门的审计部门就可能把这些漏洞尽量堵上。其实，主张把企业审计工作专职化时，很多管理者忽略了这样一个事实：保证

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2014年05月06日
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如何让跑步上岗的管理者快速适应新职位的要求？企业快速发展时，就会有大量的管理人员跑步上岗。总结一下这几年做管理者评估与辅导的经验，在晋升第一年内，大约有1/3的人能够找到感觉、驾驭局面，1/3的人离新岗位的要求有明显差距，另外1/3的人则几乎还停留在原有的工作思维和习惯中。因此就会有这样的一个桥段：很多企业里，总经理干了副总该做的事，副总干了部门经理该做的事，部门经理干了员工该做的事，员工没有事情做，在回家的公交车上议论：

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2014年05月06日
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技术让HR如此性感申明一下，题目是HR Tech论坛上海站主席冬瓜先生取的，与本人无关，但内容确是在论坛上谈到的！我的本意是技术如何让HR理性思考，感性表达！人类的进步一直是体现在两个方面，一个是技术与工具的进步，从茹毛饮血到刀耕火种是一种技术进步，因为开始使用工具了，从小作坊到流水线也是一种技术进步，因为有分工和规模效应了，从手工记账到会计电算化也是一种技术进步，因为有计算自动化了。这种进步解放

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2014年05月05日
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变味的强制分布（下）：没有优秀也没有不合格一个部门反馈的绩效评估分配名单很奇怪，15个员工全部放在合格档，没有优秀，也没有不合格。 HR问部门主管，部门主管给出的解释是，自己刚到公司1个月，对下面的员工不熟悉，不大好区分优秀和不合格的，所以全部放在合格档比较合适。这个解释看似合理，其实反映了绩效管理中的两个常见问题： 1）绩效评估的中庸化，即将员工集中的一个非常接近的分数段，不区分优秀和不合格的，也避免了得罪人。 2）部门主管更替后

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2014年05月04日

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