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【HRBP阅读地图】之：如何提高影响力职能部门工作的一大特点，就是在没有足够的正式职权的情况下，通过影响力来赢得他人的支持和配合。 HRBP如何更好地做到这一点？围绕HRBP，陆续会推出阅读指南。热烈欢迎您： 1、提要求：提出您的阅读主题要求。或许您提出的主题会出现在下一期。 2、打擂台：挑战本期阅读地图，提出在此主题下，您认为比书单更有价值的图书。如果打擂成功，我们会在下一期文章中公布，并送您一本签名版的《HR转

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2014年07月18日
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委屈的董事长：薪酬改革后员工的满意度反而下降了尽管尤里奇界定了HR部门的目标成果，但由于其研究的多为GE等大型企业，这个四象限模型距离中小企业有些遥远。对于大部分HR而言，尽管不能将其应用到日常工作中，但这个模型背后的理念——明晰目标、关注成果——却可以直接借鉴过来。某集团薪酬改革回顾会议。薪酬改革一周年之际，人力资源部启动了一项内部员工意见调查，HR总监王晖在向董事长汇报结果。讲到其中一页PPT时，董事长示意停下来。

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2014年06月20日
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HR的关键思维突破-Outside In（5）客户不想要什么让我们再反转180度，看看什么是客户不想要的。在由专业人士构成的组织中，客户需求往往会被被忽视。尽管公司会要求所有的部门都要了解和重视客户的需求，但是当这些需求信息与专业人士的想法不同时，客户的喜好就会被曲解，无法获得真正的重视。这让我想起海底的一种鱼类。它平时就懒洋洋地趴在海底，任由鱼儿游来游去。只有当鱼儿游到它的嘴边时，它才会跳起来捕捉食物。

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2014年05月29日
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《关键人才决策——如何成功搜猎高管》译者序言 1930年代，彼得•德鲁克受邀深入通用汽车开展研究，得以接触管理大师艾尔弗雷德•斯隆和他的高管团队。德鲁克惊奇地发现，“高管团队在会议上多半把时间花在人事的讨论，而非公司政策的研究。”斯隆虽然积极参与策略的讨论，总是把主导权交给主管会议中的专家，但是一谈到人事的问题，掌握生杀大权的一定是他本人。在自传《旁观者》中，德鲁克描述了这样的细节：有一次，众主管针对基层

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2014年05月29日
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HR的关键思维突破：Outside In（4）客户想要简单而非复杂客户与我们想的不一样，意识到这一点只是开端。接下来需要谨记的是，客户需要简单而非复杂。在掌握了“专业”的工具和方法之后，专业人士总想找个地方施展一下拳脚，如此就容易把简单问题复杂化。日本改善大师今井正明曾总结说，今天的管理人员，时常喜欢尝试一些复杂的工具和科技方法，去处理一些可以用常识性、低成本的方法解决的问题。他们必须抛弃用非常复杂、尖端的科技尝试解决日常问题的习性。问题在于，这种习性一

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2014年05月29日

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HR的关键思维突破：Outside In（2） “协助应当由受助者决定” 在外部，企业需要处理好与客户的关系。在德鲁克的引领下，大部分企业具备了由外而内的视角，以客户为中心。在内部，企业需要处理好业务部门与职能部门之间的关系。前面我们已经谈到，德鲁克认为，在大型企业中最重要的冲突，就是业务部门与职能部门之间的冲突。职能部门非但不能为一线的业务部门提供服务，反而试图变成他们的主人。他们把专业的追求当做终极目标，把太多心思花在如何把管理工具和

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2014年05月22日
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HR的关键思维突破：Outside In（Ⅰ）在营销领域提起菲利浦·科特勒，几乎无人不知。鉴于其对市场营销学的贡献，有人称其为“营销学之父”。科特勒听到这个称号后说：“这实在是抬举我了。如果我是‘营销学之父’，彼得德鲁克就是‘营销学的祖师爷’。德鲁克才是营销学的先驱，他提出的一些观点如‘公司的目的是创造客户……客户是唯一的利润中心……任何企业都有且只有两个基本职能：营销和创新……营销和创新创造收益，其他的均属成本’，这些都颇具创造性。” &

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2014年05月19日
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假如绿城领导层读过这本书-有感于融创收购绿城绿城是一家值得尊敬的公司。一次听世联的朋友说，他们调研过中国最高端的群体，绿城的产品在他们心目中首屈一指。可惜，这几年绿城的发展颇多波折。先是差一点没有挺过2012，今天又爆出被融创收购的消息。企业面对的永恒难题之一，是适应外部环境的变化。不得不说，绿城在这个方面的表现，与其产品的口碑相距甚远。绿城的另一个遗憾，是似乎无法处理好一些看似无法调

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2014年05月16日
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心想事成是宇宙的法则-稻圣和夫与牧羊少年《牧羊少年奇幻之旅》是部富有强烈象征色彩的作品，是部追求梦想、完善人生的寓言故事。这部在世界各地受到盛赞，美国出版的英文版封面介绍文字称：“能够彻底改变一个人一生的书籍，或许几十年才出现一本，您所面对的正是这样的一本书。” 书评挺难写。摘几句更合适：在人生的某个时候，我们失去了对自己生命的掌控，命运主宰了我们的人生，这就是世上最大的谎言。在这个

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2014年05月13日
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东京建物给万科的启发-德鲁克说大型组织如何避免官僚主义今天的组织大都围绕专业来安排，比如分成生产制造部、营销部、人力资源部、行政部等等。大一些的组织往往拥有数十个部门，每个部门都形成了一个具备自己的日程安排和垂直边界的“小组织”。这些由分等级的专业职能构成的单位，往往被称作“仓筒型组织”，因为它们在组织结构图上形成了“仓筒群”。化解专业化的弊端人们刚刚享受到专业化分工带来的好处不久，就发现它有时竟然弊大于利。

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2014年05月09日

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